Selecteer een pagina

Visie voorop

Nieuwbouw van culturele voorzieningen is meer dan alleen stenen stapelen

Beleid, Maatschappij, Management, Organisatie, Politiek, Vastgoed

Cultuurhuis De Klinker, WInschoten

De culturele sector kende in de afgelopen decennia een hausse aan nieuwbouwprojecten. Het resultaat: een hoogwaardige culturele infrastructuur die een enorme impuls heeft gegeven aan de deelname van publiek aan kunst en cultuur. De keerzijde van deze ontwikkeling is echter dat steeds weer blijkt dat instellingen na de ingebruikname van de nieuwe accommodaties in de financiële problemen komen vanwege fors hogere exploitatielasten dan eerder begroot. Wat is er aan de hand?

Er is in de afgelopen twintig jaar, zeker in de periode voorafgaande aan de recente economische crisis, door de lokale overheden fors geïnvesteerd in de ontwikkeling en realisatie van (nieuw) cultureel-maatschappelijk vastgoed. Deze bouwwoede heeft geleid tot een kwalitatief hoogstaande infrastructuur van theaters, muziekzalen, kunstencentra, bibliotheken en musea, al dan niet geclusterd. Prachtige gebouwen die een grote boost hebben gegeven aan de actieve en passieve deelname aan kunst en cultuur in Nederland. Maar na de feestelijke opening van het nieuwe theater,  de concertzaal of het multifunctionele cultuurcluster blijkt meestal al snel dat de kosten van de exploitatie aanzienlijk hoger uitvallen dan begroot. De sceptici in de gemeenteraad zien hun vermoedens bevestigd: zij hadden altijd al voorspeld dat de exploitatiecijfers veel te rooskleurig waren afgeschilderd. En zo wordt het nieuwe cultuurgebouw al snel een hoofdpijndossier. Is dit een onvermijdelijke rituele dans, of kunnen we hier ook beter op inspelen?

Visieontwikkeling als vertrekpunt                                                                                                                     

Er zijn meerdere redenen om in te zetten op de ontwikkeling en realisatie van cultureel-maatschappelijk vastgoed. Niet zelden is er sprake van een overwegend stedenbouwkundig-gestuurde ontwikkeling, waarbij het culturele vastgoed wordt gebruikt (of misschien moeten we in dit geval zeggen: misbruikt) als aanjager van of als icoon in een groter plan. Denk bijvoorbeeld aan centrumontwikkeling of -revitalisatie. Hierbij zijn vaak meerdere partijen betrokken, zowel uit het publieke als uit het private domein. Bijgevolg is er bij een dergelijke ontwikkeling vrijwel altijd sprake van meerdere belangen, die niet altijd in de pas hoeven te lopen met de culturele ambitie en doelstellingen. Even vaak zien we dat de gemeente een vastgoedontwikkeling inzet als bedachte oplossing voor al lang lopende huisvestingsproblemen van culturele en maatschappelijke instellingen. Of vanuit de overtuiging dat een clustering van culturele en maatschappelijke functies in één gebouw of gebouwcomplex leidt tot aanzienlijke synergievoordelen. In dat geval is er sprake van een overwegend vastgoed-technisch of financieel-gestuurde ontwikkeling. Het realiseren van cultureel vastgoed op grond van louter inhoudelijk-artistieke overwegingen is zelden aan de orde.

Dick te Winkel:

Het is bovenal van belang dat de bestuurders en de politiek zich realiseren dat de opstart van een culturele exploitatie tijd kost en dus geen quick win is.

Het is belangrijk om de (werkelijke) intenties met betrekking tot de culturele vastgoedontwikkeling al bij aanvang van de planfase goed te duiden. Bij de ontwikkelende partij(en) en de eindgebruiker(s) moet een eenduidige visie zijn op de inhoud van die culturele vastgoedontwikkeling in de zin van gewenste functionaliteit en het ambitieniveau. Samenhangend daarmee dient de eindgebruiker – een theater, bibliotheek of filmhuis – zich te realiseren dat hij vaak onderdeel is van een groter krachtenveld met verschillende belangen. Het is belangrijk dat de eindgebruiker zijn eigen positie in dat krachtenveld helder definieert en borgt. Zo kan een culturele instelling vanaf het begin van het ontwerpproces haar belangen behartigen en bijdragen aan een gebouw dat later ook goed is te exploiteren.

Goede afstemming

Juist om te hoge exploitatiekosten te voorkomen, is het zaak dat het proces van exploitatie- en organisatieontwikkeling, en het proces van vastgoedontwikkeling vanaf het begin zo goed als mogelijk op elkaar zijn afgestemd. Dat wil zeggen dat idealiter de visie op de inhoud (‘wat gaan we er doen en hoe?’) en op de bedrijfsvoering (‘hoe gaan we het verantwoord exploiteren?’), en de daarmee samenhangende functionele, ruimtelijke en technische eisen leidend zijn voor het bouwproces. De praktijk is helaas aanzienlijk weerbarstiger. Bij veel culturele en maatschappelijke vastgoedontwikkelingen loopt de bouwontwikkeling al vanaf het begin van de planfase vooruit op de exploitatie- en organisatieontwikkeling. Dat is dus de omgekeerde weg: het bouwen wordt leidend en de exploitatie- en organisatieontwikkeling volgen. Op zichzelf niet zo verwonderlijk, aangezien bouwen (oneerbiedig gezegd: het stapelen van stenen) een heel andere dynamiek, taal, planning en aansturing kent dan de artistiek-inhoudelijke ontwikkeling en het proces van exploitatie- en organisatieontwikkeling. Desondanks is het een ongewenste situatie. De golf tussen bouwproces en eindgebruiker leidt vaak tot keuzes in het bouwproces, al dan niet door de tijdsdruk of budgettaire kaders afgedwongen, die de exploitatie later in de weg gaan zitten. Bijkomend probleem is dat de eindgebruiker vaak om begrijpelijke redenen niet goed geëquipeerd is om adequate input te kunnen leveren op het ontwerp- en het bouwproces.

Cultuurhuis De Klinker, Winschoten

Cultuurhuis De Klinker, Winschoten

Het is onvermijdelijk dat een planontwikkeling voor nieuwbouw cultureel vastgoed, zeker als er sprake is van een aanzienlijke schaalvergroting, begint met zeer globale aannames met betrekking tot exploitatie. Toch kan de sturing op het ontwerp- en bouwproces wel worden verbeterd door het voortdurend bijhouden van de exploitatieprognoses, als onderdeel van een goed doorwrocht integraal businessplan. Ook is het van groot belang dat de eindgebruiker vanaf het begin van de planvorming intensief betrokken wordt bij het proces of daarin voor zichzelf een heldere positie claimt. Dit vraagt om een andere attitude aan de kant van de gebruiker die gewend is zich vooral te laten leiden door de waan van de dag. Bijgevolg vraagt het ook om het tijdig beschikbaar stellen van tijd en middelen om als volwaardige en serieuze partij mee te kunnen draaien in het ontwerp- en bouwproces.

Het belang van een integraal businessplan

Een integraal businessplan is het vertrekpunt voor het definiëren, het ontwerpen en het realiseren van cultureel vastgoed. Bij vrijwel alle bouwprojecten waar wij vanuit adviesbureau BMC bij betrokken zijn geweest, constateerden wij dat er bij aanvang van de ontwerpfase (nog) geen integraal businessplan ten behoeve van de toekomstige exploitatie beschikbaar was. Terwijl een dergelijk businessplan niet alleen essentiële input moet leveren voor het ontwerp van het culturele vastgoed, maar ook voldoende inzicht moet bieden in de risico’s van de toekomstige exploitatie en hoe die risico’s op een adequate wijze zijn te beheersen. Zo’n plan biedt bovendien de mogelijkheid om de prognoses steeds te actualiseren en aan te scherpen op basis van nieuwe inzichten. Het ontbreken van een goed doorwrocht (eigen) businessplan geeft te veel ruimte aan externe rekenmeesters om de exploitatie als een abstract spreadsheet-model te hanteren en om op die manier de exploitatie dicht te rekenen naar haalbaarheid. Met andere woorden: de eindgebruiker dient zich vanaf het begin van het proces eigenaar te voelen van de toekomstige exploitatie en ook de verantwoordelijkheid te nemen die bij dat eigenaarschap hoort. Het tijdig opstellen van een integraal businessplan is daarvan een essentieel onderdeel.

Tijd om tot wasdom te komen

Grote kans dat bij uw nieuwbouwproject niet of slechts gedeeltelijk is voldaan aan de voornoemde voorwaarden en dat er na het eerste volledige exploitatiejaar na de opening sprake is van een fors exploitatietekort. Het is dan natuurlijk zaak om allereerst een goede analyse te maken van de tegenvallers in de exploitatie. Die zitten vaak in substantieel hogere huisvestings- en beheerlasten (energie, schoonmaakkosten) dan aanvankelijk geschat. Overigens zijn dit kosten die van te voren vaak moeilijk nauwkeurig zijn te beramen, omdat ze doorgaans gebaseerd zijn op globale algemene kengetallen. Andere veel voorkomende overschrijdingen hebben betrekking op de inzet van ambulant personeel (onder andere beveiliging, bezetting balie, horeca) en op algemene organisatiekosten (veelal opstartkosten). Tenslotte vallen de gecalculeerde bestedingen bij de horeca vaak tegen of is gerekend met te optimistische dekkingspercentages bij de voorstellingen in het geval van een theaterexploitatie (verhouding recette/directe voorstellingskosten).

Bij overschrijdingen is het belangrijk na te gaan welke een tijdelijk of incidenteel karakter hebben (directe relatie met de opstart van de exploitatie en de organisatie) en welk deel van de overschrijding een meer structureel karakter heeft, c.q. gebaseerd is op invalide aannames (en dus bijstelling behoeft). Ervan uitgaande dat de gemeente vaak de opdrachtgever en de eigenaar is van het culturele vastgoed, zien wij het oplossen van dergelijke financiële vastgoedknelpunten als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de eigenaar, in deze dus de gemeente, en de eindgebruiker/exploitant. Een aantal gemeenten in Nederland hebben zich in dat opzicht visionair getoond door een substantiële reserve te creëren ten behoeve van de vastgoedexploitatie om zo tegenvallers te kunnen opvangen (en dus niet af te wentelen op de eindgebruiker/exploitant). Het is bovenal van belang dat de bestuurders en de politiek zich realiseren dat de opstart van een culturele exploitatie tijd kost en dus geen quick win is. Daar waar gemeenten deze wetmatigheid hebben erkend (en zo nodig financieel hebben ondersteund) en voldoende weerstand hebben geboden aan politieke druk, is het veelal gelukt de negatieve resultaten van de eerste exploitatiejaren om te buigen tot een positief resultaat.

[BIO] Dick te Winkel is senior adviseur en interim-manager bij BMC advies. Hij is gespecialiseerd in concept-, organisatie-, exploitatie- en vastgoedontwikkeling in de culturele sector. Hij trad onder meer op als gemeentelijk projectleider voor de ontwikkeling van het kennis- en cultuurcluster De Klinker in de gemeente Oldambt en als procesmanager bij de exploitatie en vastgoedontwikkeling van De Nieuwe Kolk in Assen. Op dit ogenblik is Te Winkel onder meer betrokken bij de ontwikkeling en vormgeving van het Cultuurbedrijf Doetinchem (Muziekschool Gelderland-Oost, Schouwburg Amphion, Kunstencentrum Gruitpoort en Stadsmuseum Doetinchem).

 

The following two tabs change content below.

Dick te Winkel

Dick te Winkel is senior adviseur en interim-manager bij BMC advies. Hij is gespecialiseerd in concept-, organisatie-, exploitatie- en vastgoedontwikkeling in de culturele sector. Hij trad onder meer op als gemeentelijk projectleider voor de ontwikkeling van het kennis- en cultuurcluster De Klinker in de gemeente Oldambt en als procesmanager bij de exploitatie en vastgoedontwikkeling van De Nieuwe Kolk in Assen. Op dit ogenblik is Te Winkel onder meer betrokken bij de ontwikkeling en vormgeving van het Cultuurbedrijf Doetinchem (Muziekschool Gelderland-Oost, Schouwburg Amphion, Kunstencentrum Gruitpoort en Stadsmuseum Doetinchem).
468

Reactie verzenden

Share This