In organisatieland is de laatste jaren veel aandacht besteed aan start-ups, ofwel de komst van nieuwe bedrijfjes. Dat geldt ook voor de culturele en creatieve sector. Elke grote stad heeft wel een helpdesk waar jonge professionals steun kunnen krijgen bij het opzetten van een eigen bedrijf. En dat geldt ook voor banken, gemeentelijke afdelingen Economische Zaken en zelfs hogescholen om hun afgestudeerden van dienst te kunnen zijn. Het gesubsidieerde Cultuur-Ondernemen, voortgekomen uit Kunst & Zaken en Kunstenaars en Co, kent speciale adviestrajecten en begeleidt kunstenaars en organisaties bij het ontwikkelen van cultureel ondernemerschap. Daarnaast zijn er tientallen ZZP’ers, ooit zelf starter geweest, die op individuele basis begeleiding geven en coaching verzorgen. Deze startersindustrie is booming business en dat zal vanwege de economische crisis en de geringe kansen op de arbeidsmarkt nog wel even zo blijven. Veel minder aandacht wordt besteed aan doorgroeimogelijkheden van starters in de richting van duurzaam functionerende culturele en creatieve bedrijven, waar de bedrijfsvoering zich niet meer geheel richt op de oprichter of het team maar waar op zijn minst vijfentwintig personen werken en verdere groeikansen worden benut. Duurzaam staat hier voor een solide professionele ontwikkeling van een organisatie die vanuit die ontwikkeling kan bijdragen aan een samenleving met als belangrijk kenmerk een integrale benadering van de drie P’s – People, Planet, Profit.
Beperkingen
Hoewel het hier gaat om een maatschappelijk belangrijk thema is de aandacht voor een dergelijke duurzame ontwikkeling van culturele en creatieve bedrijven zeer gering. Een paar verklaringen zijn daarvoor wel te geven. Uit mijn interviews met creatieve entrepreneurs blijkt dat ze uitdrukkelijk kiezen voor een kleinscha¬lige organisatievorm en dat de omvang niet snel de vijfpersonengrens mag overschrijden, stagiaires meegerekend. Ze hebben daar voornamelijk inhoudelijke argumenten voor: ze willen dicht op de creatie en productie zitten, het eigen creatieve handschrift verder ontwikkelen en geen tijd besteden aan managementtaken. In een enkel geval is er ook sprake van teleurstelling over de komst van een nieuwe zakelijke partner die te veel aan zichzelf dacht en te weinig aan de zaak, of in het geheel geen gevoel had voor het creatieve proces.Naast deze persoonlijke overwegingen zijn er ook ‘externe beperkingen’: gebrek aan groeikapitaal, onvoldoende marktkansen en onvoldoende knowhow bij begeleidende instanties. Ook de wetenschap laat het op dit vlak afweten. Voor ons HKU-onderzoek Entrepreneurial dimension of the Cultural and Creative Industries, uitgevoerd in opdracht van de Europese Commissie en afgerond in 2010, konden we niet putten uit academische bronnen over de groei en ontwikkeling van MKB-organisaties uit de culturele en creatieve werkvelden (‘C MKB’) omdat die eenvoudigweg ontbraken.
Levensfasen
In de algemene managementliteratuur heeft de tijd niet stil gestaan. Daar nemen studies naar ‘levensfasen van organisaties’ een belangrijke plaats in en lijkt de aandacht te verschuiven van de startersproblematiek naar het waarom, wat en hoe van de volgende fasen.In het algemeen kan men stellen dat de levenscyclus van organisaties beperkt blijft tot zo’n vier tot zes fasen. Na de start van een bedrijf volgt opbouw en uitbouw. De variatie in de modellen zit met name in de uitbouw en verdere groei van de organisatie, waar begrippen als productdifferentiatie, internationalisering en groeikapitaal vaak genoemd worden. Het algemene managementonderzoek richt zich bij voorkeur ook op specifieke branches of typen bedrijven, bijvoorbeeld familiebedrijven. Deze verbijzondering is noodzakelijk om niet in al te grote algemeenheden te blijven steken waar de bedrijven zelf niet zoveel mee opschieten. Het valt wel op dat in deze studies vooral gekeken wordt naar afzonderlijke organisaties (en hun groei) en niet naar hun netwerkstructuren en samenwerkingsverbanden die ook een groei en ontwikkeling kunnen genereren. Dit laatste punt raakt dan weer de culturele en creatieve sector, waar vele informele en formele samenwerkingsverbanden bestaan die als bron gezien kunnen worden van groei. Afzonderlijk kan een museum geen wereldwijde, inkomsten genererende tentoonstelling organiseren, kan een klein mediabedrijf geen order verwerven waarbij integratie van media een vereiste is en kan een theatergroep geen grootschalige locatievoorstelling uitbrengen. Bij deze drie voorbeelden is samenwerking met anderen vereist, die de actieradius van de individuele organisatie vergroot met culturele én economische gevolgen.
Kunstmanagement
Vandaar mijn pleidooi meer kennis en inzichten te verzamelen naar de levensfasen van culturele en creatieve organisaties inclusief hun netwerken en samenwerkingsverbanden, met als speerpunten ontwikkeling (inhoud) en groei (omvang).We starten daarmee niet vanuit het niets. Voor de gesubsidieerde sector heeft consultant en onderzoeker Dirk Noordman in zijn boek over kunstmanagement reeds een schets gegeven van de groei en ontwikkeling van culturele organisaties aan de hand van een pioniersfase, een investeringsfase en, tot slot, een continuïteitsfase. Zelf heb ik in mijn boek Art Management Entrepreneurial Style een model gegeven dat bestond uit vier fasen: de ideefase, de structuurfase, de strategiefase en (mogelijkerwijs) de festivalfase. Probleem van dit soort modellen is dat ze niet of nauwelijks de dagelijkse dynamiek weergeven die zo kenmerkend is voor de culturele en creatieve sector, met wisselende culturele preferenties van publiek en opdrachtgever, met een dominante invloed vanuit de ICT en social media en met werkvelden die sterk ‘geglocaliseerd’ zijn; lokaal dominant maar met internationale (globale) connecties. Daarnaast vertellen levensfasenmodellen niet zoveel over mogelijke verstoringen in de groei en weten we heel weinig van optredende neergangen in groei- en ontwikkelingsfasen. We moeten ook een onderscheid maken tussen de ontwikkeling van de cultureel of creatief ondernemer als persoon en zijn of haar bedrijf. De ondernemer als persoon kan creatieve voorkeuren koesteren die evenwel niet meer passen bij de groei en ontwikkeling van het eigen bedrijf waarbij inmiddels meer personen en instanties betrokken zijn. Het waarom van onderzoek naar de dynamiek van levensfasen van culturele en creatieve organisaties moge inmiddels duidelijk zijn; we willen deze organisaties beter leren begrijpen, onze kennis daaromtrent systematisch uitdiepen en boven alles de praktijkprofessionals van dienst zijn via feedback en adviezen (zie ook het kader over Apple en Steve Jobs). We moeten de modellen deels gebruiken als basisschets maar de suggestie dat ze een allesomvattende verklaring kunnen geven voor ontwerp en toepassing moeten we achter ons laten. In de nieuwe fase van onderzoek naar levensfasen van culturele en creatieve organisaties zal het veel meer gaan om wat ik in ons boek Pioneering Minds Worldwide heb genoemd ‘Life Cycle Modelling’, het spelenderwijs toepassen van bouwstenen om organisaties én hun netwerken en samenwerkingsverbanden duurzaam te maken in hun eigen, unieke fasen van groei en ontwikkeling.
Bouwstenen
Het duurzame karakter van dit Life Cycle Modelling is gelegen is het optimaal inpassen van bouwstenen die in een bepaalde fase als dominant worden gezien. Welk type cultureel leiderschap is van belang in de opbouwfase dat niet een kopie is van eerder getoond leiderschap? Wanneer komt alternatieve financiering om de hoek kijken, pas in de uitbouwfase of liggen er met behulp van crowdfunding al kansen in de start- en opbouwfase? Volgens de algemene modellen konden deze vragen al snel beantwoord worden maar de antwoorden deden al gaande geen recht aan de specifieke behoeften en inzichten ter plaatse. Met de eerder genoemde HKU-studie voor de EU waren we in de gelegenheid al met Life Cycle Modelling te experimenteren. Zo brachten we een voorfase in voordat starters een eigen bedrijf oprichten, de ‘preparing the ground’-fase, die vaak al begint tijdens de kunstopleiding en waarin ideeën ontstaan over de latere beroepspraktijk. En ook aan de ‘laatste’ fase gaven we een op de sector toegespitste uitingsvorm, de ‘connecting’-fase, waarin de culturele en creatieve organisaties onderdeel vormen van netwerkstructuren.Op deze weg voortbordurend konden we een ondersteunende infrastructuur lokaal, regionaal, nationaal en Europees – adviseren, die dienstbaar zou zijn aan de zich permanent ontwikkelende organisaties, al dan niet met kwantitatieve groeiambities. Kunnen we in Nederland daadwerkelijk een belangrijke stap zetten in het leren begrijpen van culturele en creatieve organisaties? Het Topteam creatieve industrie heeft onlangs gepleit voor onderzoek naar lifecycle-thema’s maar heeft daarbij vooral een kwantitatieve, institutionele benadering op het oog: meer banen en meer omzet via de individuele onderneming. Uit het bovenstaande moge blijken dat de thematiek veel rijker en interessanter is dan in de benadering van het topteam. Het onderzoek leent zich ook voor interdisciplinair onderzoek waarbij niet alleen de economische maar vooral ook de culturele dimensies aan bod kunnen komen. Deze benadering is met name vanwege een duurzame ontwikkeling van de levensloop van groot belang.
Apple / Steve Jobs
Apple is een wereldspeler op het gebied van elektronica en wijkt qua omvang sterk af van het kleinschalige C MKB. Steve Jobs, De biografie van Walter Issaason geeft echter houvast bij het begrijpen van een creatieve onderneming waarin de persoon van de ondernemer, Jobs (overleden in 2011), een dominante positie heeft ingenomen. Jobs startte in 1976 samen met Steve Woznak in de garage van zijn adoptieouders in Californië een eigen bedrijf dat printplaten maakte. Rond 1983, toen het bedrijf inmiddels ook computers ontwierp, was een manager nodig. John Scully gaf nu verder vorm aan de managementfuncties financiën, marketing en productie. Toen raakte Jobs in conflict met een nieuwe CEO, de technicus Gil Amelio, en kwam in 1997 terug als ‘verlosser’, want Apple was door gebrek aan creatieve stootkracht in financiële wanorde geraakt. Jobs werkte nu zelf als CEO aan het concept Think Different en beleefde zijn bloeiperiode met de lancering van i-producten (iMac, iTunes, iPhone, iPad). De case laat zien dat aspecten van groei en ontwikkeling niet los gezien kunnen worden van de persoon van de creatief ondernemer. Maar ook de snelle groei van de ICT en de dynamiek van de Californische omgeving (Silicon Valley) spelen een belangrijke rol.
