In de workshop ‘Wie verzorgt het kunstonderwijs’ toetsen Otto Berg en Johan Boonekamp, adviseurs van de Raad voor Cultuur, onder leiding van BMC-gespreksleider Glenn ter Veer hun afwegingskader kunsteducatie bij het publiek. De Raad voor Cultuur heeft in De Cultuurverkenning (2014) diverse conclusies getrokken, de Cultuuragenda 2017-2020 heeft een aantal adviezen gegeven die gecombineerd met staand beleid van de huidige minister een revival van kunst en cultuureducatie in gang kunnen zetten. Wat zijn de constateringen en hoe vertaal je deze op lokaal niveau? Hoe kom je van beleid naar uitvoering en welke stappen doorloop je? Kortom: een revival van cultuureducatie, hoe doe je dat?
De afgelopen jaren zijn veel kunstencentra en muziekscholen geconfronteerd met stevige bezuinigingen. Organisaties hebben drastische veranderingen moeten doorvoeren en sommige hebben het niet overleefd. Zodoende is het aanbod van gesubsidieerde buitenschoolse kunsteducatie in Nederland achteruitgegaan, en daarmee ook de verbinding tussen muziekscholen en bijvoorbeeld muziekverenigingen en basisscholen. Paradoxaal is dat op rijksniveau de belangstelling voor kunst- en cultuureducatie juist toeneemt. De Raad voor Cultuur heeft de minister in haar advies van 8 april jongstleden geadviseerd om de ‘vrijblijvendheid‘ van cultuureducatie te gaan reguleren. De raad bepleit onder andere een (wettelijk) kader, waarin wordt beschreven wat de minimale voorzieningen zijn om de toegankelijkheid van de lokale culturele infrastructuur – en daarmee de cultuureducatie – te borgen. We kennen de huidige gesubsidieerde organisaties binnen de gemeente. Deze zijn meestal disciplinegericht. Een museum, een theater, een filmhuis, een muziekschool, et cetera. Deze organisaties zijn op zoek naar een nieuwe legitimatie en breiden, met het cultureel ondernemerschap in het achterhoofd, hun taken steeds meer uit richting educatie. Op zich een goede ontwikkeling maar zijn de educatieve activiteiten van deze organisaties wel voldoende op elkaar afgestemd en beleidsmatig verankerd in het gemeentelijk cultuurbeleid?
Denken in functies
Voor goed cultuurbeleid is het denken in functies steeds meer aan de orde; vanuit gemeentelijk perspectief is de instelling daaraan ondergeschikt. Welke functies voor goed cultuureducatiebeleid herkennen we en welke moet de overheid faciliteren en garanderen voor de gemeenschap? En bij welk instituut beleg je deze functies, of bouw je wellicht een nieuwe? Het Rijk maakt zich zorgen en de Raad van Cultuur heeft in haar advies aan de minister een stevige oproep gedaan: “Verstevig de lokale infrastructuur rondom scholen met flexibel ingerichte ondersteunende functies, waaronder een gidsfunctie die scholen helpt bij het samenstellen van passende cultuureducatie activiteiten. Geef in een (wettelijk) kader aan welke minimale voorzieningen nodig zijn om de toegankelijkheid tot en de kwaliteit van cultuureducatie en participatie te borgen” (Agenda Cultuur 2017-2020 en verder. p.44).
We onderscheiden verschillende functies in de gemeentelijke kunsteducatie: de verbinder/makelaar/ regisseur, de ontmoetingsfunctie, het loket/expertisecentrum en de uitvoerder. De combinatie van deze functies maakt dat er een goed cultuureducatieveld in een gemeenschap kan zijn. Dat partijen aan elkaar gekoppeld kunnen worden, dat er een goed overzicht is van het aanbod, dat kunsteducatie toegankelijk en benaderbaar is en professioneel wordt aangeboden, dat er een plek is waar professionals en amateurs elkaar kunnen ontmoeten. Is dit nieuw? Nee, in het geheel niet. In de Handreiking Kunsteducatie van Kunstconnectie en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten uit 2006 werd het al gememoreerd (p. 15):
- Verzorgen van cursorisch en projectmatig onderwijs in alle kunstdisciplines
- Opleiden voor en faciliteren van amateurkunst
- Beschikbaar stellen van ontmoetingsplaats en centraal informatiepunt
- Partner zijn voor het onderwijs en maatschappelijke instellingen
- Spil zijn in het kunst- en cultuureducatienetwerk
Nu tien jaar verder is de vraag of al deze functies wel voldoende beleidsmatig verankerd zijn geweest of voldoende expliciet zijn uitgevoerd en benoemd. Daar is iedere gemeente uniek in en ook dat was al in 2006 beschreven:
“De mate waarin deze kerntaken ingevuld worden is afhankelijk van lokale factoren zoals de samenstelling van de bevolking, de culturele infrastructuur, de grootte van de gemeente, de gemeentelijke ambities en de mogelijkheden en voorzieningen die de provincie biedt. Hóe deze kerntaken uitgevoerd worden, hangt ook af van de lokale omstandigheden. Wat is er aan voorzieningen aanwezig in de gemeente en hoe functioneren ze? Welke organisaties de kerntaken uitvoeren wordt eveneens bepaald door de lokale omstandigheden. Niet alleen centra voor de kunsten, maar ook de bibliotheek, culturele instellingen, amateurkunst, particulier initiatief en de provinciale instelling voor kunst en cultuur kunnen hierin een rol vervullen” (p.15).
Wat te doen?
Wanneer er een verandering of aanpassing in de gemeente van de grond moet komen met betrekking tot cultuureducatie – soms vanuit een inhoudelijke gedachte, maar soms ook ingegeven vanuit bezuinigingen – zijn er een aantal vragen te beantwoorden voordat er over gegaan kan worden tot het schrijven, implementeren en uitvoeren van het beleid.
Zonder volledig te willen zijn gaat het dan om vragen als: Willen we de cultuureducatie zelf blijven aanbieden of ‘kopen we deze in’ bij de buren? Op welke doelgroep(en) leggen we de nadruk waar het gaat om cultuureducatie? En zijn we bereid om het aanbod voor de vrije tijd te blijven subsidiëren en zo ja welk deel?
De kernorganisatie in de cultuureducatieve infrastructuur wordt doorgaans gevormd door een Centrum voor de Kunsten of een muziekschool. Maar ook andere culturele organisaties uit de culturele infrastructuur, amateurkunst, onderwijs en particuliere aanbieders spelen vaak een rol. In grote lijnen zien we voor gemeenten drie beleidsopties om de cultuureducatieve functies in te richten. Ten eerste is er de mogelijkheid van één centrale gesubsidieerde instelling voor kunsteducatie (al dan niet verzelfstandigd), die alle functies in zich verenigt. Daarnaast aanbod van andere culturele instellingen, amateurkunst, onderwijs en markt. Ten tweede is er de service- en expertiseorganisatie waarin vraag (onderwijs, zorg, cursisten/ouders, anderen) en aanbod (culturele instellingen, amateurkunst, markt) samenkomen. Daarnaast individuele aanbieders (organisatie met beperkte kernfuncties, geen of beperkte uitvoering). Ten derde kan gedacht worden aan bottom-up initiatieven (door burgers, kunstenaars en creatieven, instellingen, commerciële aanbieders), al dan niet gefaciliteerd door de lokale overheid.
In de eerste beleidsoptie vormt een Centrum van de Kunsten de kernorganisatie in de cultuur-educatieve functie, waarbij de organisatievorm kan verschillen. In de tweede beleidsoptie is in feite het cultuureducatieve netwerk de kernorganisatie geworden. Het Centrum voor de Kunsten bestaat nog wel, maar haar functie is beperkt tot bijvoorbeeld de rol van verbinder, regisseur, loket en/of expertisecentrum. De functie ‘uitvoering’ wordt in deze beleidsoptie overgelaten aan anderen. In beleidsoptie drie is er nog wel een cultuur-educatieve functie, maar geen kernorganisatie meer. In deze variant moet cultuureducatie het hebben van het initiatief van onderop, innovatie en de zelforganiserende kracht van de samenleving, al dan niet gefaciliteerd door de lokale overheid. Uiteraard is een combinatie van beleidsopties mogelijk, afhankelijk van de lokale situatie.
Is een van deze drie denkrichtingen dan zaligmakend? Nee, zeker niet. De omstandigheden bepalen welke oplossing de meest kansrijke oplossing is. Daar is beleid en politieke wil voor noodzakelijk. En ja, het kan echt. Er zijn in alle drie richtingen succesvolle oplossingen gevonden.
Van A naar B
Wanneer een gemeente er voor kiest om een zekere mate van regie te behouden over het aanbod, zijn er – afhankelijk van tijdsdruk en middelen – momenteel drie bewegingen gaande om Centra voor de Kunsten en muziekscholen te transformeren. Vooraf zou expliciet helder moeten zijn welke functies gewenst en noodzakelijk zijn. Er zijn verschillende opties wanneer dit proces doorlopen is en hier expliciete helderheid over is ontstaan.
- Optimalisatie van de huidige instelling voor kunsteducatie is een voor de hand liggende mogelijkheid, maar om dit te kunnen realiseren zijn voldoende tijd en middelen, gecombineerd met voldoende/grote cursistenaantallen een belangrijke voorwaarde. Binnen de huidige CAO’s zijn dan een aantal essentiële sturingsinstrumenten voorhanden, waaronder de verhouding lesgebonden/niet-lesgebonden lesuren aanpassen; de transitie van CAO CAR-UWO naar KE; het aantal lesweken verminderen; groepslessen op grote schaal invoeren; en ondernemerschap in de loondienst doorvoeren, waarbij de docent resultaatverantwoordelijk wordt.
- Een geheel andere optie in de transformatie van Centra voor de Kunsten en muziekscholen is het ombouwen van een uitvoerende instelling naar een regisserende organisatie met een netwerk van zzp’ers. Om dit te kunnen realiseren zal training en coaching en begeleiding in en naar ondernemerschap voor de huidige docenten van groot belang zijn. Er moet een nieuw organisatiemodel worden ingericht waarbij er budget is voor de regiefunctie. Een toegankelijke locatie die kan functioneren als ontmoetingsplek is een belangrijke voorwaarde. De ‘oude’ organisatie kan beëindigd worden en de nieuwe organisatie draait op een mix van zzp-ers (uitvoering) en loondienstmedewerkers voor de overige regisserende taken.
- Ten slotte is er de mogelijkheid om alles aan de markt over laten, zonder regie. Om dit te kunnen realiseren zal de gemeente een fundamentele keuze maken om kunsteducatie geen onderdeel van het cultuurbeleid te laten zijn. Van de huidige instelling wordt definitief afscheid genomen.
Om af te sluiten met een quote uit de Agenda Cultuur 2017 – 2020 en verder: De Raad voor Cultuur constateert “[…] opnieuw hoe belangrijk de rol van cultuureducatie is als pre- conditie voor effectief cultuurbeleid” (p. 36).
Wij helpen met onze expertise en ervaring graag om deze pre-conditie te realiseren.
Literatuur
Raad voor Cultuur, De Cultuurverkenning. Ontwikkelingen en trends in het culturele leven in Nederland (Den Haag 2014).
Raad voor Cultuur, Agenda Cultuur 2017 – 2020 en verder (Den Haag 2015).
Willems, F., Kunsteducatie. Een beleidshandreiking (Utrecht 2006).
Over de auteurs:
Johan Boonekamp is directeur van de Creatie Krachtcentrale. Hij heeft ruime ervaring met het reorganiseren van culturele exploitaties en de daaraan gekoppelde organisatie en is als interim-manager/bestuurder betrokken geweest bij diverse culturele instellingen. Momenteel is hij interim directeur bij de muziekschool Hengelo. Daarnaast is hij vaste adviseur van de Raad voor Cultuur op de portefeuilles Cultuureducatie en Amateurkunst.
Glenn ter Veer is adviseur en interim manager bij de Adviesgroep Cultuur van BMC en trad op als gespreksleider bij de workshop ‘Wie verzorgt het kunstonderwijs’ met adviseurs van de Raad voor Cultuur Otto Berg en Johan Boonekamp tijdens de BMC Cultuurconferentie.
Otto Berg is directeur van adviesbureau Consult in Cultuur. Vanuit dit bureau leidt hij reorganisaties in de kunstensector en was interim bestuurder van verschillende kunstencentra en theaters. Hij is advieslid bij de Raad voor Cultuur. Momenteel is Otto Berg interim directeur-bestuurder bij Kunstbedrijf Arnhem.
