Selecteer een pagina

Gezocht: goede bestuurders

Het verschil tussen bestuur en toezicht

Beleid, Management, Onderzoek, Organisatie, Politiek

De Cacaofabriek in Helmond

In de vorige editie van MMNieuws, naar aanleiding van de BMC Cultuurconferentie 2015, ging cultureel ondernemer en onderzoeker Steven de Waal verder in op het concept ‘leiderschap’. Eén van de centrale noties van De Waal is dat leiderschap niet in de eerste plaats gaat over macht, maar over het vermogen om andere mensen mee te nemen op een moeilijke en onzekere weg: zonder weerstand geen leiderschap. De culturele sector heeft in de afgelopen jaren de nodige tegenwind ondervonden, vooral qua inkomsten. Met de woorden van De Waal in het achterhoofd kunnen we ons afvragen hoe het staat met de besturing (de governance) van culturele organisaties, met specifieke aandacht voor de relatie tussen bestuur en raden van toezicht. Want toezicht vanuit een kritische houding kan bestuurlijke problemen binnen de culturele sector voorkomen.

Tijdens de BMC Cultuurconferentie schetste De Waal een treffend beeld van de problematiek waarmee veel gesubsidieerde culturele organisaties kampen: de overheden – lokaal en nationaal – zenden dubbele boodschappen uit. Zij zetten enerzijds culturele organisaties aan tot ondernemerschap (en het verwerven van extra inkomsten), maar bieden anderzijds ruimte aan concurrenten in de markt. Zij financieren de bouw van prachtige accommodaties, maar bezuinigen op de exploitatie. Daarbij zitten veel culturele ondernemingen vast aan regels die erg beperkend zijn, zoals een verbod op reservevorming, het moeten toepassen van rechtspositieregelingen die niet marktconform zijn, en het moeten betalen van een “marktconforme” huur. Hierdoor is het bepaald niet eenvoudig om een culturele organisatie te leiden.

In de afgelopen jaren liepen her en der in het land bestuurders en raden van toezicht vast. De perikelen bij het Wereldmuseum (Rotterdam) haalden de landelijke pers, maar ook elders stapten toezichthouders op. Vaak collectief en vaak samen met de directeur. Bijvoorbeeld bij de Muziekschool in Hengelo (2013), De Cacaofabriek in Helmond (2014), cultuurhuis De Breehoek in Scherpenzeel (2015), de ECI Cultuurfabriek in Roermond (2013/14) en het Stedelijk Museum in Schiedam (welk jaartal?). Behalve de externe oorzaken zoals genoemd speelde soms soms ook een leiderschapskwestie. Vaker echter was er sprake van knelpunten in de interne organisatie.

De inrichting van de governance

Besturen in de cultuur is niet alleen lastig vanwege tegenstrijdige boodschappen van de overheid. De bestuurder moet zijn weg vinden in een ingewikkeld samenspel van private, publieke en professionele governance. Er moet rekening worden gehouden met veel stakeholders. En de omgeving verandert voortdurend. Het maken van duidelijke keuzes wordt meestal niet door iedereen gewaardeerd. Dat leidt of tot uitstelgedrag of tot wrijving als er toch keuzes worden gemaakt. Het is logisch dat er problemen en conflicten kunnen voorkomen rond bestuurders en raden van toezicht. Hoewel conflicten niet altijd schadelijk zijn (soms brengen ze nieuwe energie en nieuwe uitdagingen) worden culturele organisaties vaak in hun ontwikkeling geremd wanneer er problemen zijn op het bestuurlijke niveau. Naar mijn mening kunnen veel problemen worden voorkomen als wordt voldaan aan vier voorwaarden:

  • Er zijn goede bestuurders die passen bij de organisatie.
  • De bestuurders doen de goede dingen en doen de dingen goed.
  • Er is een heldere verantwoordelijkheidstoedeling tussen besturen en raden van toezicht.
  • Bij toezichthouders (en ook bijvoorbeeld bij medezeggenschapsorganen) is er inzicht in het handelen van de bestuurders, in de doelen die worden nagestreefd en de weg die hierin wordt bewandeld.

Met name het laatste punt vereist een goede inrichting van de governance. De gangbare definitie van governance is een stelsel van spelregels en omgangsvormen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording (over bestuur en toezicht). Soms wordt het borgen van de invloed van belanghebbenden hieraan toegevoegd. Wanneer de governancestructuur in de loop der tijd is gegroeid, voldoet hij niet altijd aan de eisen van de huidige omstandigheden. En wanneer hij op de tekentafel is bedacht, voldoet hij niet altijd aan de eisen van de praktijk. Bij nieuwgevormde culturele organisaties (soms ook nog gebruikmakend van nieuwe gebouwen) gaat het op dit punt geregeld mis. Vaak blijken de oude bestuurlijke structuren en gewoonten niet aan te sluiten bij de actuele omstandigheden.

Missers

Dat het fout loopt (zoals in 2013 en 2014 bij de ECI in Roermond of De Cacaofabriek in Helmond) komt dan niet zozeer door het handelen van individuele personen als wel door een mismatch tussen de publieke governance (de spelregels die de overheid toepast), de professionele governance (de normen en waarden van de werkenden in de organisatie) en de private governance (de organisatie als bedrijf). Het is van groot belang dat met name de toezichthouders inzicht hebben in de complexiteit van dit samenspel. En dat zij de culturele organisatie – rekening houdend met de kaders uit publieke governance en de keuzes op basis van professionele governance – primair beschouwen vanuit de private governance optiek.

De culturele organisatie is er niet primair als uitvoerder van overheidsbeleid (al wordt soms een andere suggestie gewekt) en is evenmin primair een werkplek voor de professionals. Zij is er omdat het publiek bereid is haar producten en diensten af te nemen. Deze focus op de private governance betekent dat in de structuur en de interne spelregels van culturele organisaties het zwaartepunt moet liggen bij een streven naar gezonde bedrijfsvoering volgens gangbare zakelijke criteria en het moeten kunnen omgaan met kansen en risico’s.

Cultural governance

Waar het gaat om een duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling tussen bestuur en raad van toezicht biedt de Governance Code Cultuur, die in 2013 werd geactualiseerd, een goed handvat. In de code wordt systematisch uitgelegd wat het verschil is tussen het raad-van-toezicht-model en het bestuurmodel wat betreft taken en verantwoordelijkheden. De code komt uit de periode dat Rick van der Ploeg staatssecretaris van cultuur was (1998-2002). Van der Ploeg bracht in 1999 de nota Cultureel Ondernemerschap uit met daarin een uitgebreide passage over cultural governance. Hierin problematiseerde hij het klassieke bestuurmodel van culturele stichtingen en brak hij een lans voor een sterke(re) rol voor de directeur, in de cultuur vaak de ‘maker’ aan wie de subsidie kleeft of de cultureel entrepreneur die de risico’s neemt. Van der Ploeg’s stellingname leidde ertoe dat in de culturele sector het Raad-van-Toezicht-model breed ingang vond. Eerst bij de rijksmusea, later ook bij rijksgesubsidieerde gezelschappen, theaters, lokale musea, kunstencentra en bibliotheken.

Overigens is de vraag gerechtvaardigd of dit in alle gevallen passend is, want soms zijn de organisaties klein en kwetsbaar en worden bestuurders te snel in een eenzame rol geduwd. Wanneer we de richtlijn van de commissie Wijffels (voor een code voor de goede doelen, 2005) aanhouden snijdt het raad-van-toezicht-model pas hout bij een personeelsbestand groter dan 15 fte en inkomsten van minimaal 2,5 miljoen euro. Zoals bekend is hiervan bij een groot deel van de culturele organisaties geen sprake.

Op zoek naar andere soorten toezichthouders

Daar waar raden van toezicht operationeel zijn, is het noodzakelijk te zorgen voor goede toezichthouders. Toezicht is mensenwerk. Verbetering komt alleen tot stand als het toezicht wordt uitgeoefend door mensen die vakbekwaam en professioneel zijn en daarnaast de juiste houding hebben. Saillant is het feit dat de Code Cultural Governance (overigens net zoals vergelijkbare codes voor de zorg of het onderwijs) stelt dat vacatures in de raad openbaar moeten worden gemaakt (Principe 6, lid 7). Ik kom in de kranten en de social media maar weinig aankondigingen van vacatures bij culturele instellingen tegen. Ik schat dat in de sector nog geen 10% van de behoefte aan nieuwe toezichthouders openbaar wordt geworven. Dat betekent dat meer dan 90% van de werving gebeurt via ‘old boys network’ of via een niet openbare zoektocht door bureaus.

Ook plaats ik een kanttekening bij de vereiste kwalificaties. Wanneer het dan toch tot een advertentie komt, wordt er meestal gevraagd om strategisch inzicht, bestuurlijke ervaring, een relevant netwerk, academisch werk- of denkniveau, denken op hoofdlijnen en politiek inzicht. Er is sprake van een focus op bestuurlijke eigenschappen. Hierdoor is het toezichthouderschap al snel een klusje voor oud-politici, toppers uit het bedrijfsleden, juristen en financieel experts. Naar mijn mening verklaart de eenzijdige nadruk op bestuurlijke eigenschappen de problemen die zich her en der met het interne toezicht voordoen. Veel toezichthouders hebben zo sterk de bestuurdersmentaliteit, dat meedenken en meegaan met de eigen bestuurder (of met het gemeentebestuur) veel vanzelfsprekender is dan tegengas geven. Dit wordt nog versterkt door de krampachtigheid waarmee de toezichthouders zichzelf soms op afstand van de bestuurder(s) zetten.

Gezonde tegenspraak is nodig

Onvoldoende onderkend wordt dat toezicht houden een andere professionaliteit en (vooral) een andere rol vergt dan besturen. Het is een ander vak. Er is daarom alle reden om de profielen voor nieuwe toezichthouders te wijzigen en om andere mensen te zoeken: meer mensen met een andere maatschappelijke achtergrond dan de bestuurder en meer kritische mensen. Want het spel met de bestuurder vraagt niet primair om meedenken, maar om gezonde tegenspraak. Het vraagt om een kritische opstelling die wordt ingenomen vanuit betrokkenheid bij de doelstelling van de organisatie, het vraagt om tegengeluid dat gebaseerd is op inzicht in de wensen van de consument, op kennis van het voeren van een gezonde bedrijfsvoering en op inzicht in de risico’s en kansen van de organisatie.

Maar, menselijk gedrag is binnen het geheel van toezicht houden het belangrijkste aspect. Immers, menselijk gedrag is veel vaker de oorzaak van missers dan het ontbreken van systemen en regels. Aandacht voor het gedrag van de bestuurder en de wijze waarop hij handelt en de organisatie leidt, is belangrijker dan het louter stellen en controleren van regels. Alleen zo kunnen de debacles worden voorkomen (leidend tot het aftreden van bestuurders en toezichthouders) die we zien bij nieuwbouw van accommodaties of bij nieuwe samenwerkingsvormen die worden gedicteerd door de gemeente en (ongelukkigerwijs) met de volle instemming en medewerking van de betrokken culturele besturen worden doorgevoerd.

The following two tabs change content below.

Cor Wijn

Als één van de weinige mensen kan ik zeggen dat ik consultant, interimmanager, spreker en auteur ben. Ik ben verbonden aan BMC. Mijn adviespraktijk heeft opdrachtgevers aangetrokken zoals de vier grote steden, de Amsterdamse Kunstraad, de provincie Overijssel, het Cultuurfonds Leiden, de Bond Heemschut, de samenwerkende Utrechtse bibliotheken, de Raad voor Cultuur, het Grand Hotel Karel V, de VNG, het Projectbureau Belvedère, de maatschappij BOEI, de universiteit van Utrecht, Staatsbosbeheer en meer dan dertig grote en kleinere gemeenten. Ik was bestuurslid bij onder meer Cultuurnetwerk Nederland en theatergroep Growing Up in Public en ben vice-voorzitter van het Cultuurfonds van de Bank Nederlandse Gemeenten.

Laatste bijdragen van Cor Wijn (toon alles)

468

Reactie verzenden

Share This